Тактика и практика
В период, когда бизнесы рушатся, а сотрудники как никогда крепко держатся за свои рабочие места, что важнее – люди или деньги? Каким образом работодатели выстраивают свои HR-стратегии? И как следует оптимизировать расходы на персонал? Об этом на страницах TCF рассуждают приглашенные эксперты.
В период, когда бизнесы рушатся, а сотрудники как
никогда крепко держатся за свои рабочие места, что важнее – люди или деньги?
Каким образом работодатели выстраивают свои HR-стратегии? И как следует
оптимизировать расходы на персонал? Об этом на страницах TCF рассуждают
приглашенные эксперты.
Марина Миронова, начальник управления по работе с персоналом ИК «Велес
Капитал»:
Изменилась ли работа с персоналом в кризис? С одной стороны, все элементы и
задачи управления по работе с персоналом остались прежними: учет, мотивация,
обучение, оценка персонала, поддержание корпоративной культуры. С другой
стороны, содержание и стоимость этих задач для компании претерпели существенное
изменение. Доля затрат на персонал в расходах компаний велика, и в зависимости
от отрасли она составляет от 7 (производственные предприятия) до 70%
(конслатинг).
Одна из сложностей в работе с данными затратами – это отсутствие возможностей
объективной оценки их эффективности. Например, вкладывая существенные суммы в
социальный пакет, мы получаем достаточно субъективный показатель –
удовлетворенность персонала, при этом доля влияния именно социального пакета на
данный показатель также выделяется субъективно. Субъективность оценки возврата
на инвестиции, возможно, и является одной из важнейших причин, почему процесс
оптимизации затрат начинается именно с персонала. К этому добавляется и
реальное сужение объема работ, когда у части сотрудников задачи уменьшаются до
часа в день, а поддерживать их занятость искусственно придумывая работу – непозволительная
роскошь. В нынешних условиях деньги даются труднее и отношение к эффективности
затрат выходит на первый план.
Поэтому сегодня именно сквозь призму эффективности оцениваются все показатели
работы с персоналом. Так, если мы принимаем решение о прохождении обучения – то
результат этого обучения должен проявиться в течение ближайшего времени и быть
конкретным и измеримым. Если речь идет о мотивации персонала, то вместо
долгосрочного внедрения формализованной системы проводим и действенные
мероприятия.
Ведь иногда правильно сказанное слово руководителя может быть более
действенным, чем многостраничная система оценки эффективности. Корпоративные
мероприятия хотя и позиционируются как инструмент поддерживания командного духа
и развития лояльности компании, однако по сути всегда были дорогим подарком
сотрудникам к значимым праздникам. В текущих условиях мы не отказываемся от
возможности собрать коллектив вместе и сказать ему добрые слова. Ведь важна не
столько стоимость подарка, сколько внимание, и именно здесь Управление
персоналом предлагает свои идеи и варианты проведения праздников без серьезных
затрат.
Так, у нас необычно прошло празднование Нового года. Мы полностью изменили идею
праздника и решили помочь тем, кому гораздо тяжелее, а именно детям из детских
домов. Поэтому мы решили подарить подарок другим – организовали праздник для
детей из детского дома. На этом празднике наши сотрудники сами выступили и
аниматорами, и оформителями пространства. Компания оплатила только доставку до
места и еду на месте (вместо стандартного тола с яствами – шашлыки на улице).
Подразделения сами собирали деньги на подарки: кто-то оплатил елку, кто-то
гирлянды, кто-то фейерверк. В результате получилось очень доброе и веселое
мероприятие, бюджет которого составил 5% от прошлогоднего новогоднего бюджета.
По-новому мы оценили важность и необходимость грамотного кадрового
делопроизводства. Из рутинной необходимости в работе с персоналом оно
превратилось в реальный инструмент сокращения издержек. Ведь только при
соответствии кадрового делопроизводства Трудовому кодексу работодатель может
быть застрахован от судебных разбирательств и связанных с этим издержек.
Наталья Телегина, менеджер по персоналу компании REHAU:
В условиях финансового кризиса стратегия нашей компании, безусловно, направлена
на минимизацию издержек и оптимизацию затрат. В то же время сегодняшняя
ситуация на рынке открывает новые возможности для фирмы и ставит перед
необходимостью принятия оперативных решений для укрепления и развития бизнеса.
А новые цели требуют более эффективной работы каждого работника.
В первую очередь мы внимательно проанализировали структуру компании и
функциональные обязанности сотрудников в рамках занимаемых должностей. В
соответствии с актуальными стратегическими задачами для многих работников были
определены новые сферы ответственности; некоторые из них получили новые
назначения. Были также созданы стратегические проектные группы с участием
сотрудников различных подразделений.
Руководство поставило перед коллективом четкие и практические задачи, для
решения которых необходимы были новые компетенции. Для этого отдел персонала
актуализировал и расширил программы, направленные на обучение и развитие
сотрудников с учетом новых функций. Новая интересная сфера ответственности,
тренинги и семинары стали сильным мотивирующим фактором. Для развития и роста
нам необходим квалифицированный персонал, мотивированный для выполнения
поставленных задач качественно и оперативно. Для получения прибыли завтра
необходимо инвестировать в персонал сегодня – поэтому компания REHAU делает
ставку на своих сотрудников. Кадры решают все!
Наталия Зунина, ведущий консультант отдела HR-онсалтинга компании «БОСС.
Кадровые системы»:
К счастью, состояние ступора проходит и компании начинают (а некоторые продолжают)
задумываться о завтрашнем дне. На ум приходят строчки из стихотворения Теодора
Ретке: «В темное время начинает видеть глаз». Видеть в трудностях возможности
для роста – это и есть стратегический подход. Жизнь организации протекает по
определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста,
которая может перейти в стадию стабилизации, а затем – кризиса (спада). Это
закономерный процесс.
Говоря об оптимизации, всем необходимо понимать, что «оптимизация» и «прямое
сокращение» (затрат, персонала и т.д.) не одно и то же. Поэтому решение о том,
что, в каком количестве и каким образом оптимизировать, нужно принимать, исходя
из таких вводных, как цена увольнения сотрудников и привлечения нового
персонала, оценка эффективности работающих сотрудников, а также текущая и
инвестиционная стоимость сотрудника. Наиболее эффективна сравнительная оценка
всех возможных альтернатив. Это и есть оптимизация.
Еще недавно для всех российских компаний одной из насущнейших проблем была
проблема кадрового голода. Решилась ли она сегодня? И да, и нет. Согласно
проводимым опросам и исследованиям, проблема найма квалифицированного персонала
все-таки остается, несмотря на кажущееся обилие специалистов на рынке труда.
Что касается нашей компании: мы не только не сокращаем объем услуг, но и
понимаем важность развития такого перспективного направления, как
HR-консалтинговое. В его развитии наше руководство видит одну из возможностей
роста.
Основной принцип – не сокращать затраты, а оптимизировать бизнес-процессы организации
и системы управления человеческими ресурсами. И это не просто лозунг – это
смысл нашей работы.
Елена Ванюшкина, генеральный директор группы компаний HR Factory:
Для собственника компании цель бизнеса – получение прибыли. И если в период
экономического роста ради этого привлекаются опытные дорогие специалисты,
развиваются профессиональные компетенции сотрудников, то в период кризиса
руководство в первую очередь вынуждено думать о снижении расходов, в том числе
на персонал.
Например, еще осенью прошлого года достаточно крупная компания, работающая в
сфере развития интернет-проектов, начала оптимизацию штатной численности
персонала. Были сокращены непрофильные сотрудники (офис-менеджеры, личные
помощники топ-менеджеров). Часть профильных специалистов также оказалась без
работы, другим предложили занять менее высокооплачиваемые должности с
соотносимым функционалом (sale в pre-sale). Полностью были пересмотрены и
сокращены опции компенсационного пакета.
Однако, как показывает практика, антикризисная HR-стратегия не всегда связана с
тотальным сокращением HR-бюджетов. Так, компания из TOP_10 рынка медицинского
оборудования в первую очередь изменила подходы к подбору персонала, сохранив
людей и сэкономив деньги. Сложные профильные позиции (продакт-менеджеры,
бренд-менеджеры и пр.), на которые раньше набирали дорогих специалистов, стали
закрывать за счет своих младших менеджеров. Причины две: с одной стороны,
своим, но менее опытным, можно платить меньше, с другой – хорошие специалисты
сейчас неохотно меняют место работы. Еще дальше пошла компания, работающая в
сфере разработки программных продуктов (представительство зарубежной
IT-компании в Санкт-Петербурге). Оставшись без обычного объема работы, они не
стали сокращать программистов, а отправили часть из них на обучение.
Топ-менеджмент убежден, что расставание с хорошими специалистами в период
кризиса может впоследствии обойтись компании дороже.
В это же время ряд компаний видит в финансовом кризисе выгоду для себя, активно
занимаясь подбором ключевых менеджеров последние три месяца. HR-директор одной
из региональных страховых компаний убеждена, что в кризисный период «летят
головы» не только малоэффективных сотрудников, но и успешных менеджеров,
которых можно «купить» сейчас значительно дешевле.
ГАЛИНА КОЗОРЕЗОВА
Задать вопрос